Die Frage: “Wir sind doch erfolgreich, warum sollten wir uns ändern” stand indirekt bei fast allen Interviews der Studie: „Change Engine, while you are flying“ im Raum [Download auf der Homepage]. Die optimale Balance zwischen Stabilität und Innovation oder gar Disruption zu finden ist offensichtlich für alle Unternehmer die derzeit größte Herausforderung. Um hier Ansatzpunkte für die richtige Balance zu finden, ist es hilfreich die Gründe der Veränderung zu beleuchten.
Kunden sind vernetzt, stehen über Soziale Medien immer in Kontakt und prägen so Meinungen.
Ein sofortiger, authentischer Dialog auf Augenhöhe ist Voraussetzung, um diese Kunden zu gewinnen und zu binden.
Daten stehen überall in Echtzeit zur Verfügung und ermöglichen Kundenbedürfnisse mit individuellen Leistungen und Services punktgenau zu bedienen.
Kunden kompromisslos in den Mittelpunkt zu stellen, bekommt durch die digitale Vernetzung eine neue Dimension.
Nicht mehr einzelne Produkte wie Heizungen oder Röntgengeräte sind der Kern des Geschäftsmodells, sondern Datenauswertung (Diagnose) oder Systemlösungen. So verändern beispielsweise selbstfahrende Autos oder Carsharing die Automobilindustrie dramatisch.
Innovative, datengetriebene Produkte, Services oder Geschäftsmodelle sind zu entwickeln.
Computer, Robotik, KI übernehmen immer mehr Aufgaben und Tätigkeiten. So werden ganze Berufsgruppen, wie beispielweise LKW-Fahrer, U-Bahn Fahrer, Piloten in absehbarer Zeit immer weniger gebraucht.
Lebenslanges Lernen und Qualifizierungen werden Mitarbeiter und Unternehmen immer stärker fordern.
Diese ausgewählten Trends sind Gründe, warum heute die Fähigkeit Innovationen oder gar disruptive Geschäftsmodelle zu entwickeln ein zentraler Erfolgsfaktor der Zukunftssicherung ist. Agilität in Kombination mit einem Agilen Mindset (Anpassungsfähiges Denken und Handeln) ermöglicht mutig gegen den Strom zu schwimmen und sich außerhalb der Grenzen der gesicherten Unternehmenswelt zu bewegen.
„Agilität wird durch eine Unternehmenskultur stimuliert, die hierarchische Barrieren abbaut, Kontrolle durch Vertrauen ersetzt und autonomes sowie unternehmerisches Denken und Handeln fördert.”
Eine solche Agile Unternehmenskultur wird entscheidend geprägt und vorgelebt von der Unternehmensleitung und den Führungskräften. Dies bedeutet, dass nicht nur der Inhaber oder die Geschäftsführung „Recht“ haben, sondern, dass mit den Erfahrungen und dem Wissen der Organisation „Neue Lösungen“ entwickelt werden. Starre hierarchische Strukturen stoßen an Grenzen. Kundenzentriertes Handeln der gesamten Organisation, Fehler als Lernchancen zu fördern und Schnelligkeit durch Selbstverantwortung und autonome Entscheidungen sind notwendig. „Neues“ zu denken bedeutet auch Freiraum zu geben. Innovative Prozesse, wie Design Thinking leben beispielsweise davon, dass in spielerischen Freiheitsgraden viele Ideen entwickelt, verbessert und fallen gelassen werden.
Heute werden in vielen Unternehmen Schnellboote außerhalb der bestehenden Organisation mit Start-Up-ähnlichen Freiheitsgraden ausgesetzt. Die Integration diese ‘Start-Ups“ in das Unternehmen scheitert oft an den Konflikten zwischen den Kulturen. Dies unterstreicht noch einmal deutlich, wie wichtig es ist, eine „Agile Unternehmenskultur“ unternehmensweit zu stimulieren. (Siehe Kasten) Eine große Herausforderung für Führungskräfte und Mitarbeiter gleichermaßen.
Act like a start-up – deliver like a grown up